Школа человеческих отношений

Школа человеческих отношений

Школа человеческих отношений возникла в 1920-1930-х годах как реакция на механистический подход классической школы управления, сосредоточенной на структурных аспектах организации и производительности. Эта школа подчеркивает важность человеческого фактора в управлении и организационной жизни, признавая, что эффективное управление должно учитывать социальные и психологические потребности сотрудников. Основоположниками этой школы считаются Элтон Мэйо и его коллеги, которые проводили знаменитые исследования на фабрике Western Electric в Хоторне. 

Эту школу также называют поведенческим подходом. Поведенческий подход в управлении фокусируется на изучении человеческого поведения в организациях и влиянии социальных факторов на производительность труда. Этот подход подчеркивает, что удовлетворенность работников, мотивация и групповая динамика играют ключевую роль в эффективности организации. 

Общие принципы школы

Признание важности человеческого фактора: Люди являются основным ресурсом организации, и их удовлетворенность влияет на производительность.

Социальные потребности сотрудников: Помимо материальных вознаграждений, важно учитывать социальные потребности, такие как признание, принадлежность и самореализация.

Влияние групповой динамики: Групповые нормы и взаимоотношения могут оказывать значительное влияние на поведение и производительность сотрудников.

Коммуникация и участие: Эффективная коммуникация и вовлечение сотрудников в процесс принятия решений способствуют повышению их мотивации и удовлетворенности.

Лидерство и стиль управления: Стиль управления, основанный на поддержке и участии, способствует созданию благоприятной рабочей атмосферы и повышению производительности.

Исследования Хоторна 

Исследования Хоторна, проведенные под руководством Элтона Мэйо с 1924 по 1932 годы на заводе Western Electric в Хоторне, включали серию экспериментов, направленных на изучение влияния различных факторов на производительность труда. В рамках этих экспериментов были рассмотрены следующие условия:

1. Освещение: Исследование началось с изменения уровней освещения в рабочем пространстве, чтобы понять, как свет влияет на производительность труда. Ожидалось, что улучшение освещения повысит производительность, но производительность повышалась независимо от того, улучшалось ли освещение или ухудшалось.

2. Перерывы и рабочие часы: Эксперименты включали изменения в расписании перерывов и продолжительности рабочего дня. Исследователи оценивали, как различные графики работы и отдых влияют на производительность работников.

3. Методы оплаты и стимулы: Изучались различные системы оплаты труда и их влияние на производительность. Введение индивидуальных и групповых стимулов позволило исследователям понять, как мотивация через финансовые поощрения влияет на работу сотрудников.

Основные выводы из этих экспериментов включают:

• Эффект Хоторна: Повышение производительности труда наблюдалось при любом изменении условий, что объяснялось вниманием, уделяемым сотрудникам. Это явление стало известно как "эффект Хоторна".

• Важность социальных факторов: Социальные взаимодействия и групповые нормы оказали значительное влияние на поведение сотрудников. Работники, чувствующие себя частью группы, демонстрировали более высокую производительность.

• Психологические аспекты работы: Удовлетворенность работников и их восприятие рабочего процесса играют ключевую роль в их производительности. Позитивные психологические состояния и ощущение значимости своей работы способствовали улучшению результатов.

Эти исследования оказали значительное влияние на развитие теории управления и понимание человеческого фактора в производственной среде. В результате мы получили 3 магнита поведения:

3.1 Эффект Хоторна.

Люди работают старательнее, когда чувствуют внимание к себе. Неважно, что именно измеряет менеджер — сам факт «прожектора» даёт прирост.

3.2 Сила малой группы.

Неформальные лидеры и негласные нормы могут поддержать улучшения или, наоборот, притормозить их.

3.3 Психологическая значимость

Когда сотрудник понимает пользу своих усилий и видит уважение, мотивация растёт сильнее, чем от финансовых стимулов такого же масштаба.

Исследования Харвуда

Исследования Харвуда проводились в 1940-х годах на текстильной фабрике Harwood Manufacturing Company под руководством исследователей Курта Левина и его коллег. Эти исследования изучали влияние изменений в организационной структуре и управленческой практике на производительность и удовлетворенность сотрудников.

Основные выводы:

1. Участие работников в изменениях: Вовлечение сотрудников в процесс изменений и принятие решений улучшает их восприятие и готовность к изменениям. Работники, которые участвуют в принятии решений, чувствуют себя более ценными и более приверженными своим задачам.

2. Динамика групп: Групповые решения и поддержка способствуют более успешному внедрению изменений. Когда работники чувствуют поддержку своей группы и участвуют в коллективных решениях, они склонны лучше адаптироваться к изменениям и поддерживать друг друга в новых инициативах.

3. Акцент на обучении: Обучение сотрудников новым навыкам и методам работы повышает их производительность и удовлетворенность. Инвестирование в обучение помогает работникам чувствовать себя более компетентными и уверенными в своей работе, что способствует повышению производительности и улучшению морального состояния.

4. Психологические факторы: Исследования показали, что психологическое состояние сотрудников, их удовлетворенность и восприятие своего рабочего процесса играют ключевую роль в их производительности. Позитивные психологические состояния и ощущение значимости своей работы способствуют улучшению результатов.

5. Роль формальной и неформальной структуры: Формальные организационные изменения должны учитывать и неформальные структуры и динамику в рабочей среде. Исследования показали, что неформальные группы и лидерство внутри рабочих коллективов играют важную роль в успешной адаптации к изменениям и достижении поставленных целей.

Теории X и Y Макгрегора 

Дуглас Макгрегор в своей работе "Человеческая сторона предприятия" (1960) представил две контрастные теории о природе и мотивации работников, известные как Теория X и Теория Y.

Согласно Теории X, менеджер считает, что:

• Люди по своей природе ленивы, избегают работы.

• Им нужен жесткий контроль и постоянный надзор.

• Работники не любят брать на себя ответственность, предпочитают, чтобы ими руководили.

• Главная мотивация — деньги и безопасность, а не саморазвитие или самореализация.

• Необходим авторитарный стиль управления — давление, контроль, санкции.

Согласно Теории Y, менеджер верит, что:

• Люди любят работать, особенно если работа осмысленная.

• Работа — естественная часть жизни, как отдых или игра.

• Сотрудники могут и хотят брать ответственность.

• Люди способны самостоятельно ставить цели и добиваться результатов.

• Потенциал сотрудников может раскрываться, если им доверяют и дают свободу.

• Необходим партнёрский стиль управления, ориентированный на доверие, развитие и участие в принятии решений.

Каким должен быть руководитель и менеджер?

В организации вертикальное соответствие по Макгрегору играет важную роль:

• Руководитель высшего уровня (стратегический): Желательно быть типом Y, так как он задаёт культуру вовлечённости и открытости.

• Менеджеры среднего звена (оперативные): Желательно также быть типом Y, чтобы эффективно делегировать и раскрывать потенциал работников. Менеджеры типа X обычно эффективны только в краткосрочной перспективе или в кризисных ситуациях.

Исследования (например, работы Argyris, 1964; Likert, 1967) показывают, что:

• Наилучшие результаты достигаются при вертикальном согласовании типа Y как у топ-менеджмента, так и у менеджеров среднего звена.

• Сочетание типа Y наверху и типа X на среднем уровне создаёт конфликт и снижает производительность.

• Применение типа X по всей вертикали уменьшает мотивацию сотрудников, увеличивает текучесть кадров и снижает инновационность компании.

Идеи Дугласа Макгрегора о Теории X и Теории Y внесли значительный вклад в понимание мотивации и управления персоналом. Его работа подчеркнула важность выбора подхода к управлению в зависимости от восприятия природы работников и их мотивации. Макгрегор показал, что авторитарные методы управления могут быть неэффективными и демотивирующими, в то время как поддерживающие и вовлекающие подходы способствуют развитию потенциала сотрудников и улучшению производственных показателей.